「日産　驚異の会議」

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　仕事のプロのためのコーチング技術 MINI　2012/03/06
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　コンサルタント（Consultant for you）の若狭 喜弘（Yoshi：よし）です。
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　先日読み終わりました。
　　　日産 驚異の会議 改革の10年が生み落としたノウハウ
　　　By 漆原 次郎
　　　http://astore.amazon.co.jp/hitotoikimono-22/detail/4492502319
　Webサイトで書評されていたのを「面白そう」とFacebookで紹介した本です。
　『会議』は、私のテーマでもありますので、早速購入して読みました。
　本は、あらすじを聞くのではなく、お読みいただくのが一番大切です。
　（著者の思いをリアルに知るためにも、著作権を守るためにも）
　ぜひ、購入して、もしくは図書館で借りてお読みください。
　実は、本書の要点は目次の後、10ページまでにまとめて書かれています。
　項目を知るならここだけをご覧になるだけで十分です。
　また、現状のチェック、ノウハウ導入後のチェックのために、これらのペー
ジを使うこともできます。
　少し、中身に入っていきましょう。
　できるだけ正確に書きますが、思い込みで誤っている部分がありましたら
ご指摘ください。
　まず、クロスファンクショナルチームがあります。
　営業は営業だけ、製造は製造だけ、ある車種はその車種だけ、といった会
議をするのではなく、各部門から縦断的にメンバーを集め、会議を開催しま
す。
　もちろん、必要な能力がある人たちが集まります。
　ただし、後述するように、その日のうちに結論を出すので、基本的にはそ
の日だけのメンバーとなっています。
　これが、「日産の会議」のベースです。
　目次には、下記のキーワードがあります。
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　　２．一日集中討議　その日にはじまり、その日に結論を出す！
　　３．結論の出し方　意思決定者は会議に出席しない！
　　４．会議の終わらせ方　議事録をつくらない！
　　（上記書籍より引用）
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　また、大切な『グラウンドルール』には、下記が挙げられています。
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　　●予定外の課題を持ち出さない
　　●ポジションパワーを使わない
　　●積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」
　　●時間厳守
　　●「いかに～するか」など建設的な表現活用
　　●携帯電話はマナーモードに
　　●安全なシェルター
　　（上記書籍より引用）
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（『グラウンドルール』とは、会議などの場で全員が守るよう求められる基
　本的な約束のことです。）
　この中で、わかりにくい用語を解説します。
　「ポジションパワー」：
　　　　本文には直接書かれていませんが、役職上位者が下位者の発言を押
　　　　しとどめないのはもちろんのこと、テーマに近い部署、役職が会議
　　　　で優位になることもないのでしょう。
　「安全なシェルター」：
　　　　誰が発言したかわからないように、発言を整理するポストイットに
　　　　は発言者の名前を書きません。
　　　　こうすることで、「個人」ではなく「提案の質」のみに関心を持っ
　　　　て議論することができます。
　詳しくは、ぜひ本書をお読みください。
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　本書を読んで考えました。
　　　　「会議」とは何だろうか？
　あなたは何だと思いますか？
　私（Yoshi：よし）は、このように考えます。
　　　　「会議の後に、意味のある行動が起こるための話し合い」
　です。
　ですから、「会議のための会議」や「社長や役職者の独演会」「業務報告」
は、会議とは言いません。
　もっと『創造的』なものです。
　誤解を与えそうな表現ですね。
　「創造的」：
　　　　現状を、事実と評価・判断にきちんと分析して区分し、出席者全員
　　　　が適切に把握することを基本としたうえで、
　　　　自分の中にあるアイディア、体験を出しあうことです。
　　　　それは、会議の対話の中で、
　　　　　　　「常識として注意を向けていないこと」
　　　　　　　「盲点として見えていないこと」
　　　　　　　「ほかの人の話に触発されて出てきたアイディア」
　　　　を出すことです。
　決して、役職者が望む、もしくは作業が簡単な「落としどころ」を最初に
推測して、それに沿った証拠を積み重ねることではありません。
　本当の意味で、自分たちを信じ、創造的である必要があります。
　この、「創造的」であるために、コーチングを学び、人との関係をその人
らしく、そして素早く築けるよう、個人も努力し、組織（この例では「日産」）
も努力していると読み取れました。
　実は、日産にコーチングが大規模に導入されていたことは存じていました。
　　　事例で明解 ビジネス現場のコーチング活用法―チーム力を引き出し、
　　　会議力を上げる!
　　　From 日経BP社
　　　http://astore.amazon.co.jp/hitotoikimono-22/detail/4822216667
　でも、それだけで企業が変わるわけではないとも感じていました。
　総合的に使って、今の「日産」という会社が出来上がったということがよ
くわかりました。
　ということは、
　　　「日産　驚異の会議」を読んで、ノウハウとしてそのまま導入しても
　　　効果なし
　となります。
　メンバーの一人一人が、会議の司会者役が、経営層が、コーチングの基本
を何も知らないのですから。
　　　「人とはこうあるべし」
　という人間学的な知見をお持ちの方は多くいらっしゃいます。
　それは『普遍性』として、大切なことです。
　同時に視点としてお持ちいただきたいのは、『多様性』もしくは『個別性』
です。
　『普遍性』と、『多様性』もしくは『個別性』の視点を一緒に持って初めて
　　　「人とはこうあるべし」
　が利いてくるのです。
　『普遍性』という名の、その実「ある一人の『固定観念』」で会議を、そ
して日々の会話をしていれば、『創造性』は出てきません。
　　　「経営層が気に入るアイディアをいかに出すか」
　という会議が行われていていいでしょうか？
　　　　「会議」とは何だろうか？
　あなたは何だと思いますか？
［余談］
　コーチングを学び始めると、
　　　「できているつもりだったコミュニケーションができていなかった」
　　　「苦手なことは、苦手なこととして見ないふりしてきた」
　ここと直面します。
　できていないことがダメという現状否定ではなく、
　　　●単にスキルとして学んでいなかったこと
　　　●意識して自分を客観的に見ていなかったこと
　　　●必要と思っていても結局取り組んで練習していなかったこと
　　　●周りからフィードバックを受けていなかったこと
　だけなのです。
　紹介した本のグラウンドルールにもありましたが、
　　　●「いかに～するか」
　この軸から離れないようにするのもまた、コーチングなのです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　若狭 喜弘（Yoshi）
※『がんばろう日本 三方よしプログラム（ http://p.tl/8J5q ）』
　私が主催、提供するサービスは、すべてプログラムに則って被災地支援に役立てます。
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